Coaching: una alternativa de crecimiento

Coaching: una alternativa de crecimiento

Escrito por José Luis Silva Alcántara / Master Coach
14 febrero de 2019

Se insiste en que el coaching no sólo está destinado a resolver problemas, para lo que existen otras muchas herramientas (consultoría, mentoring, terapia…), sino que fundamentalmente, sirve para utilizar y desarrollar el potencial de actuación de las personas en la empresa.

El cambio de enfoque y de tendencia es importante porque, según las compañías van teniendo más conocimiento de este servicio, el enfoque que le van dando tiene que ver mucho más con amplificar lo positivo y trabajar con los mejores. Esta nueva tendencia demuestra que las empresas poco a poco van viendo todas las posibilidades y el potencial del coaching. Esta es una de las razones por las que, desde 2001, la Leadership Survey del CLC (Corporate Leadership Council) muestra que el coaching ejecutivo es una de las herramientas preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza la lista de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las principales empresas norteamericanas. La mayoría de los directivos creen que los cursos, seminarios y otros programas de formación tradicionales tienen poco impacto. Afirman que el del coaching es mucho más amplio y les permite, desde mejorar ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Ya se sabe que cada directivo tiene necesidades únicas, que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados, como los que ofrece el coaching organizacional No es de extrañar que se empiezan a ofrecer los servicios de un coach, cada vez de forma más frecuente, formando parte de los paquetes de retribución variable para ejecutivos, igual que los seguros médicos, los vehículos, etc. Además, se ha conseguido cambiar la percepción de que sólo se ofrecían a las personas que tenían un bajo desempeño y que lo consideraban casi como un castigo, por la percepción contraria. Tener un coach es un premio, una excelente oportunidad para el desarrollo personal, y como tal, cada vez son más solicitados y apreciados.

Focalización progresiva en los líderes emergentes

Según un reciente estudio [2] realizado por la Harvard Business School, con la participación de 140 prestigiosos coaches en EEUU, las razones por las que las compañías contratan coaches han evolucionado en los últimos 10 años. Mientras que al principio los coaches eran contratados fundamentalmente para ayudar a los profesionales a superar y cambiar comportamientos problemáticos, hoy en día las empresas los contratan sobre todo para apoyar el desarrollo de personas de alto potencial. Allí donde surge un líder emergente, se contrata coaching ejecutivo como herramienta proactiva de desarrollo. Además, el estudio muestra los porcentajes de las tres razones principales por las que se contrata: 1. Ayudar a los profesionales de alto potencial en momentos de transición (48%) 2. Actuar como amplificadores de comportamientos deseados (26%) 3. Corregir comportamientos no adecuados (12%) c. Las empresas que contratan coaches están logrando una alta satisfacción y ROI Cada vez más, las empresas ven al coaching como una excelente inversión y, como tal, lo contratan. Un estudio realizado por MetrixGlobal (actualmente Cylient) [3] para una firma de telecomunicaciones del Fortune 500, acerca del desarrollo de habilidades de liderazgo de 64 de sus directivos, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión (ROI) en coaching del 529%. Dell Computer Corporation ha conseguido una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 directivos que reciben coaching. Estos resultados están permitiendo un extraordinario auge del coaching en todo el mundo, ya que demuestran que funciona y que es una de las pocas herramientas de desarrollo que consiguen, con creces, los objetivos establecidos.

Extensión de la práctica de contratar coaches internos

El punto anterior, llega a su máxima expresión con la incorporación de coaches internos en las empresas, para transformar los modelos de liderazgo y gestión, mediante la introducción de experiencias de coaching en el día a día. Veamos qué son y cuáles son sus fortalezas y debilidades. Son asalariados de la propia empresa y, por tanto, sujetos a sus reglas internas. Su fortaleza radica en conocerlas a fondo y su punto débil en haberlas internalizado. El coach pertenece a la POR Y HACIA DÓNDE CAMINA EL COACHING JIMCUE´09 - IV Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 78 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 73 - 79 misma empresa que el receptor y por ello posee la misma cultura empresarial. A veces, al estar sujeto a las mismas restricciones, puede tener dificultades para ayudar al receptor a adquirir perspectiva en situaciones difíciles. Otro aspecto a considerar es la proximidad relacional del coach con los superiores y compañeros de la persona receptora, lo que le puede dificultar garantizar una verdadera neutralidad afectiva, ya que, por fuerza, tiene personas que aprecia y otras que no tanto. Un elemento positivo del coaching interno es su constancia en el tiempo. En efecto, cada uno puede repetir si desea profundizar en un análisis, en un marco de lectura o consolidar un comportamiento aún débil. Sin embargo, su presencia permanente genera un riesgo de dependencia incoherente con uno de los principios del coaching. La informalidad que puede darse en un contexto de coaching interno y que permite un apoyo casi diario, también puede ser una debilidad, ya que se pueden perder los límites y constituirse en un apoyo demasiado flojo o demasiado débil. Finalmente, si bien el coaching interno logra resultados en el crecimiento y desarrollo del receptor, deja a la vez ángulos muertos ya que no logrará superar totalmente el impacto de los sistemas de la organización sobre sus modos de funcionamiento.

No confundir el rol de "jefe" con el de coach

Esta es una realidad difícil de admitir por parte de muchos directivos de empresas pues, durante mucho tiempo, ha imperado la idea contraria. Incluso, hay una extensa bibliografía de autores de mucho prestigio que defienden que los líderes se deben convertir en coaches de sus colaboradores. La verdad es que las funciones del coach y del jefe son totalmente distintas. Mientras que el jefe se enfoca en los resultados, el coach se enfoca en el proceso. Mientras que el jefe hace seguimiento, el coach, a través del diálogo estructurado, se convierte en caja de resonancia de su cliente. Mientras que el jefe tiene o suele tener las respuestas a las preguntas del colaborador, el coach tiene preguntas y el cliente es el que tiene las respuestas. Mientras que entre el jefe y su colaborador hay una relación de subordinación jefe-colaborador, entre el coach y el cliente sólo se puede establecer una relación entre iguales. Por último, recordemos que en muchas ocasiones las conversaciones de coaching giran en torno a la dificultad que tiene el cliente para interrelacionarse con su jefe, por lo tanto ¿cómo sería posible que el jefe haga coaching a su colaborador? No obstante lo anterior, la verdadera riqueza de la práctica del coaching para el directivo es que le permite gestionar de manera real y comunicarse de forma diferente, proporcionándole otro sentido a su papel habitual, al situar como prioridad a la persona en desarrollo y generar un marco de confianza recíproca entre el directivo y sus colaboradores. Sin dejar de ser conscientes de las limitaciones de esta práctica.

Inclusión de consultoría en los procesos de coaching

Probablemente a petición de los clientes, y alejándose de los criterios de coaching más ortodoxos, cada vez se incluyen más prácticas de consultoría en los programas de coaching. Siempre con la intención de aportar un mayor valor añadido. Se contratan coaches con amplia experiencia en la misma actividad-función del cliente, que sean capaces de proporcionar información relevante para generar alternativas y tomar decisiones, facilitando el proceso. Hay que tener mucho cuidado con esta práctica, ya que, si no se definen bien los límites, es muy fácil acabar proporcionándoles a los clientes todas las soluciones que necesitan, con lo que no conseguiremos que desarrollen las suyas propias y, por tanto, alejándonos de la correcta práctica del coaching

Preferencia por las sesiones presenciales

Aunque para el coaching ejecutivo se utilizan también las sesiones telefónicas, el correo electrónico o la videoconferencia, sobre todo para que el directivo tenga continuidad y no “se escape”, aunque esté viajando, la mayoría de los participantes prefieren las sesiones presenciales. Según varios estudios realizados, la altísima cifra de profesionales y clientes que opta, prefiere y estima como más efectivo el coaching presencial se alza hasta el 92%.

Estamos inmersos en tiempos de incertidumbre y no podemos dejar pasar las oportunidades que nos brinda la crisis, para ofrecer a la sociedad la mejor práctica de coaching posible. Y, con esta idea en mente, el coaching tiene que ser flexible y, sin abandonar su esencia, debe ser capaz de aportar elementos que sirvan para que tanto las personas, como las empresas, definan, diseñen y consigan, sus objetivos. Con compromiso, no sólo personal sino también social, y ayudando a mejorar la sociedad en que vivimos.

FUENTE: JIMCUE´09 - IV Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 78 Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 73 – 79, .

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